A guERrA PELO TALENTO

A guERrA PELO TALENTO

O mundo mudou e mudou também a forma como trabalhamos. Neste contexto, a atração e retenção torna-se um desafio.

Enquadramento:

Atualmente estamos com uma taxa de desemprego em Portugal de 5,9% e a média europeia é de 6,6. Já no desemprego dos menores de 25 anos esta percentagem aumenta para 17,8% enquanto a média europeia é de 14%. Ainda assim este não é o nosso pior parâmetro em comparação com outros países europeus.
O que é alarmante, e como recrutadores sentimos na pele, é que os empregadores nacionais têm cada vez mais dificuldade em preencher as vagas que lançam para o mercado por falta de trabalhadores qualificados, com a escassez de talento a atingir máximos históricos.

Segundo um estudo da Manpower podemos ver a dificuldade das empresas em contratar e encontrar profissionais para determinadas posições. Enquanto que a média europeia é de 75%, a média Portuguesa, ascende a 85% e somos o país com a segunda taxa mais elevada.

Em Portugal, e em termos de setores, a Banca e setor financeiro, seguidos do retalho, turismo, indústria e a seguir IT surgem como os principais setores com dificuldades em contratar. Contudo, as diferenças são marginais e as percentagens elevadíssimas em todos eles. Acresce que esta dificuldade atinge quase todos os setores da economia, bem como em organizações de todas as dimensões.

Quando às funções, IT e Data são as mais procuradas pelas empresas portuguesas. A esta realidade já estamos habituados. A novidade surge nas funções de RH/People presentes no Top 5 das funções mais procuradas – área de que ganha protagonismo devido ao momento que estamos a viver.

Além destes aspetos relacionados com o mercado de trabalho, acresce uma inflação comunicada de 9,3% em setembro (a atingir um máximo nos últimos 30 anos), a Guerra na Europa, o cenário de crise que teima em piorar e ainda uma pós pandemia que consubstancia uma realidade também nova e com a qual estamos também a aprender a lidar.

Estamos num mundo de trabalho global com características únicas, sem precedentes. O mundo mudou e, como tal, a forma como trabalhamos também tem de mudar!

CONTRATAR: O (novo) Superpoder.

Perante este cenário, atrevo-me a dizer que, contratar é quase que como um super poder! A boa noticia é este pode ser desenvolvido!

O conceito de batalha pelo talento, situação de talento escasso, e, portanto, de competição por ele, não é novo. O termo foi denominado por Steven Hankin, da McKinsey & Company em 1997. Foi posteriormente popularizado pelo livro A Guerra pelo Talento, lançado quatro anos depois – início do seculo 21. O artigo de Hanking pretendia alertar para a necessidade de serem adotadas novas políticas e práticas de gestão de pessoas a fim de comprometer e reter os melhores profissionais.

Portanto o conceito não é novo. Ele apenas acelerou graças à pandemia. As empresas que conseguem fazer frente às características do mercado ganham, com certeza, vantagem competitiva em relação a outras organizações que estão a ficar aquém da batalha pelo talento.

Com uma média de 75% dos empregadores em todo o mundo a relatar que não conseguem encontrar os trabalhadores com as competências de que necessitam, quem detém o talento é que detém o futuro.

Lia noutro dia que já não há guerra de talentos. O talento ganhou a guerra! Daí a ERA PELO TALENTO. Não basta o salário, nem os benefícios ou mesmo o trabalho remoto. Sabemos que numa situação de escassez o poder está do lado da oferta. O talento está à espera de um conjunto de condições, às quais se juntam aspetos emocionais e intrínsecos como o propósito.

Como chegámos até aqui:

Travamos uma “batalha” nunca assistida. O desafio da escassez de talento é uma questão complexa, sem respostas fáceis. E como chegámos aqui? Vários fatores contribuíram, incluindo, entre outros: mudanças demográficas (incluindo a redução da natalidade); o aumento das reformas precoces; menor participação da força de trabalho devido à “Great Resignation ” e uma mudança na força de trabalho feminina. Embora estes estejam longe de ser os únicos fatores, estão a contribuir significativamente para uma ameaça crescente às empresas em todos os sectores – o talento é escasso e todos procuram a “agulha no palheiro”.

Este é um momento de constante mudança e perturbação, mas também uma oportunidade única numa geração para redefinir como trabalhamos e vivemos.

As empresas orientadas para o futuro precisam de acabar com a ideia de separação de trabalho e de vida refletida no mito do “equilíbrio entre a vida profissional e a vida profissional”, incorporando o bem-estar no próprio fluxo de trabalho e investir no recurso mais importante: as pessoas.

Se em cada desafio está a oportunidade, chegou o momento de as organizações serem ainda mais criativas na atração, recrutamento, up-skilling, re-skilling e retenção de trabalhadores valorizados. Sim ou sim, as empresas têm de tomar iniciativas de modo a poderem continuar a ser competitivas.

O ManpowerGroup Employment Outlook Survey para o 4º trimestre de 2021 concluiu que mais de 30% das empresas planeavam aumentar os salários para atrair e reter talento e 1 em cada 5 empregadores planeavam oferecer mais benefícios, como tempos de férias adicionais. Com a crise a instaurar-se teremos com certeza de ser criativos para conseguir navegar nesta incerteza. Eis algumas tendências apontadas para navegar na escassez de talento.

#1: Com criatividade se combate a escassez de competências
Mais de metade de todos os trabalhadores (58%) precisam de novas competências para fazer o seu trabalho – assistimos em direto à revolução das competências. A requalificação e o upskilling tornar-se-ão inegociáveis para indivíduos e organizações, uma vez que as funções continuam a exigir mais competências do que antes, com as capacidades tecnológicas e humanas mais procuradas. Uma vez que a necessidade de soft skills são uma realidade, os empregadores terão de garantir que às suas pessoas que estão constantemente a ser proporcionados oportunidades para melhorarem as suas competências – quem investir nas pessoas terá retorno.

#2: Acabou e Era Geracional – Sem mais Boomers, Millennials ou Gen Z?
Até 2030, as pessoas com menos de 35 anos irão compor 75% da força de trabalho. Assim, menos de uma década, a divisão geracional que segmentou a mão-de-obra continuará irá dissolver-se completamente. Pessoas de todas as idades exigirão ainda mais personalização, enquanto se ressentem de serem “empacotados”, rotulados e lançados uns contra os outros. Os trabalhadores mais jovens deverão ganhar expressão na mão-de-obra e à medida que a inflação aumenta e a poupança diminui, os que sucederam na pandemia provavelmente voltarão a impulsionar o boom do trabalho da gig economy em todas as linhas geracionais. Para colmatar a lacuna de talento, as organizações terão de contratar? Integrar? Trabalhadores de todas as gerações para contemplar esta diversidade de força de trabalho. Tenhamos isto em conta na hora de planear.

#3: De She-cession a She-covery
Pessoas de todas as classes sociais foram duramente atingidas pela pandemia. Mas tem sido especialmente prejudicial para as mulheres. De acordo com o relatório Women @ Work: A Global Outlook 2021 da Deloitte, 51% das mulheres estão menos otimistas em relação às suas perspetivas de carreira do que antes da pandemia: 57% afirmam planear deixar o seu atual emprego dentro de dois anos. Aquilo que tínhamos progredido no sentido de colmatar a diversidade de género foi colocado em stand by com as mulheres a deixarem a mão-de-obra a taxas alarmantes. Os exodus em massa de sectores tipicamente dominados pelas mulheres – educação, cuidados de saúde e hospitalidade – coincidem com o rápido crescimento da tecnologia, logística e vendas onde as mulheres estão sub-representadas.
Paralelamente, à medida que as mulheres estão cada vez mais a obter mais qualificações, serão os empregadores que optam pela flexibilidade e desempenho em detrimento do presenteeismo que atrairão e manterão os melhores e mais brilhantes, e simultaneamente impulsionarão as competências e a agenda de crescimento.

#4: Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertença – Mais do que promessas – Progresso!
As ações falam mais alto do que as palavras e as pessoas já não se contentam com a “palavra de boca” e promessas vazias no domínio da diversidade, equidade, inclusão e pertença (DEIB). Embora mais de 30% das empresas já implementem programas de formação em D&I, todas as partes interessadas – investidores, reguladores, clientes e colaboradores – esperam ainda mais transparência em torno do progresso, não apenas das promessas, e serão responsabilizadas. As organizações terão de agir visivelmente com diversidade, equidade, inclusão e pertença para que todos possam beneficiar da recuperação económica, dos avanços tecnológicos e da justiça climática. Ainda temos um longo caminho para percorrer mas as pessoas estão mais conscientes desta necessidade.

#5: Sentido e Sensibilidade – As Famílias devem estar integradas no futuro do Trabalho
Com esta realidade, repensar o futuro do trabalho tem de integrar atenção à família e ao cuidado, tal como se dá à tecnologia, à robótica e machine learning . Os empregadores que fornecem aos cuidadores (em todos os sexos) escolha – flexibilidade e desempenho sobre o presenteeismo – atrairão e manterão os melhores e mais brilhantes. Para ganhar a guerra pelo talento, os empregadores terão de reexaminar e repensar a forma como acomodam as prioridades da sua força de trabalho.

O que querem os trabalhadores?

Mais do que sobreviver! Prosperar!

Como podem as organizações capacitar as pessoas a crescer, alimentar a sua aptidão mental e bem-estar físico, ter flexibilidade, encontrar sentido e propósito no seu trabalho, e definir o sucesso para si mesmas?

Reforço, vivemos momentos nunca assistidos e seguramente a nossa forma de gerir não poderá ser a mesma. Sabemos que a ”great revange” trouxe grandes desafios já que as pessoas querem mais. Teremos seguramente que criar ambientes onde as pessoas possam sentir-se bem, crescer e prosperar.

Passamos cerca de 1/3 do nosso dia em contexto de trabalho, logo temos, como responsáveis nesse processo, que fazer algo para que as pessoas vão para sua casa com sentido de prosperidade. Dessa forma teremos pessoas mais felizes e contribuiremos para uma sociedade melhor.

Investigando vários autores e também baseado na nossa experiência, partilho algumas formas de ajudar a implementação de ações que permitam ajudar as pessoas a progredirem contribuindo para o atração e identificação do talento. Selecionámos 4 formas de ajudar os trabalhadores a prosperar e, desse modo, contribuir para o sucesso do negócio.

1.Ampliar a flexibilidade: Compreender o que significa flexibilidade para todos.

Atrevo-me a dizer que este é o legado desta pandemia. A recente rápida adoção de trabalhos híbridos e remotos abriu caminho para que muitos trabalhadores redefinissem o trabalho com mais controlo, escolha e flexibilidade. É esta flexibilidade, de muitas formas diferentes, que será o legado duradouro da pandemia, com quase todos os trabalhadores (93%) a dizerem agora que precisam de flexibilidade para prosperar no trabalho. Não apenas os empregos knowledge based, mas praticamente todos os setores. Sugerirmos ampliar a flexibilidade já que esta pode ter vários contornos: desde horário de trabalho, local, número de dias por semana…, respeitado as diferenças em termos de necessidades dos diferentes grupos. A mesma solução não é necessariamente útil para todos. Uma das soluções para atrair e comprometer o talento poderá estar em oferecer opções e flexibilidade. Sabemos que já que há experiências a decorrer além dos modelos híbridos: número de dias de férias, horário, dias de trabalho semanais… e muitos outros virão se ouvirmos as pessoas.

2.A liderança tem de evoluir.

Devemos dar prioridade à confiança e suporte (apoio, cuidar das pessoas). As pessoas querem mais da sua relação com o trabalho e os seus empregadores. A confiança mútua, um ambiente de apoio e um trabalho com significado são essenciais para que os trabalhadores prosperem. Os líderes precisam hoje de combinar:

Um trabalho com significado e orientado para o propósito (importante para 70% dos trabalhadores), com uma forte cultura de confiança em toda a organização, uma vez que os trabalhadores dizem que ambos os colegas de confiança (79%) e os líderes (71%) são fundamentais para prosperar no trabalho. Para isso, as organizações devem dotar os gestores e líderes das competências adequadas para gerir empática e eficazmente, fornecendo orientação, apoio e coaching para alimentar o potencial e melhorar a experiência dos colaboradores.

3.Preparar um futuro amigo da família: apoiar as prioridades dos pais
Esta pandemia também evidenciou a colisão entre a vida familiar e pessoal e fez com as pessoas reavaliassem as suas necessidades e as re-prioritizassem. – Valorizam a importância do equilíbrio, do bem-estar e do sentimento de pertença com o trabalho e a organização e estão determinados em obtê-lo. Existem estudos a referirem que, nestes 2 últimos anos, pessoas com filhos se demitiram mais do que sem filhos. É fundamental que os empregadores ouçam os pais que trabalham e ofereçam a flexibilidade de que precisam para prosperar, não descurando outros aspetos também valorizados como: as oportunidades de progressão na carreira, desenvolvimento, ambiente de trabalho saudável.

4.Saúde Mental: Passar da consciência à ação
O bem-estar mental já não é um “nice to have “. Uma estratégia eficaz para promover a aptidão mental é cada vez mais crítica para o sucesso do negócio. As pessoas estão mais sensíveis a este tema – 1 em cada 4 pessoas quer agora ativamente mais apoio à saúde mental dos empregadores para se proteger contra o burnout. No entanto, apesar da crescente consciencialização sobre a importância da gestão do bem-estar mental, 38% dos trabalhadores não utilizaram recursos de saúde mental no trabalho ou desconhecem que estes existem. Por isso, um passo poderoso que os empregadores podem dar é desestigmatizar as conversas em torno da saúde mental, aumentar a consciencialização e facilitar apoio se queremos proporcionar bem-estar a longo prazo aos seus colaboradores.

O futuro do trabalho está longe de ser certo, mas uma mão-de-obra resiliente e próspera é fundamental para que as organizações naveguem com sucesso, dada a intensificação da escassez de talento e as repercussões contínuas da pandemia. Os trabalhadores pedem mais flexibilidade e, em última análise, mais escolha. Os empregadores que estiverem dispostos a parar, ouvir e tomar medidas para fornecer o que os trabalhadores precisam para prosperar, colherão as recompensas.

Cada um deverá conhecer e compreender as suas prioridades e como poderão corresponder.

O papel dos gestores e dos líderes no progresso das pessoas

Nos últimos anos temos assistido a uma mudança na atitude das pessoas em relação ao trabalho.

Então, o que os empregadores precisam fazer?

Criar o ambiente certo para as pessoas prosperarem requer empatia e confiança. A formação da cultura de uma organização tem sido tradicionalmente uma responsabilidade “top down “, liderada por equipas de pessoas/RH, mas, na realidade, são os gestores estão na linha da frente da cultura do local de trabalho. Mais de metade das pessoas que se demitiram dos seus empregos durante a pandemia, não se sentiram valorizados quer pela organização, quer pelas chefias, ou sentiram que não pertenciam.

Uma das formas mais eficazes de os gestores ajudarem os trabalhadores (e a si mesmos) a sentirem-se mais no controlo das suas vidas é introduzindo pequenos passos. Quando fundamentados constroem hábitos saudáveis sustentáveis que podem ajudar os gestores a desenvolver uma mão-de-obra próspera.

Sugerimos quatro formas de ajudar gestores e colaboradores a prosperar:

1. Desenvolver uma cultura humana

O trabalho tem de ser um local com segurança psicológica, onde os colaboradores sentem que podem ser honestos sem serem julgados. Dotar líderes e gestores com as habilidades certas para gerir empaticamente irá melhorar a experiência dos colaboradores.

Mais do que nunca, é importante que os gestores criem um ambiente onde sejam possíveis relações autênticas, e onde as pessoas se sintam confortáveis em serem genuínas – seja num escritório, trabalhando remotamente, ou num local de trabalho híbrido. Ouvir as pessoas e mostrar que as suas opiniões são de valor constrói confiança e aumenta as ligações com os colegas. Exemplo de um microstep para os gestores experimentarem é abrir a sua próxima reunião com check in – com uma pergunta pessoal em vez de uma relacionada com o trabalho. Fazer perguntas simples e diretas sobre a outra pessoa, demonstrando interesse e curiosidade mostra respeito e fomenta uma ligação mais profunda.

Desenvolver a gestão

A boa noticia é que a habilidade de gerir e liderar por ser aprendida! Ajudar os gestores a desenvolver as suas competências permitir-lhes-á apoiar melhor o bem-estar mental das pessoas e as suas necessidades individuais de trabalho.

Os trabalhadores mais afetados pela pandemia e agora com a crise são os que estão na linha da frente – no retalho, nas fábricas, nos hospitais… Com altos níveis de stress e burnout em toda a organização, os gestores têm um papel a desempenhar no incentivo e exemplo de comportamentos positivos para incentivar o bem-estar. Encontrar momentos ao longo do dia para recarregar e conectar pode ter um grande impacto. Os gestores precisam de incentivar estes momentos; pode ser tão simples como encorajar os empregados a passeare

m lá fora durante uma pausa, fazerem uma pausa para o almoço, ou concentrarem-se na sua respiração durante um momento de stress. Por outro lado, também é importante que os empregadores respeitem os tempos de descanso das suas pessoas.

Valorizar desempenho por resultados, não horas

Para ajudar os trabalhadores a prosperar, uma maior flexibilidade deve levar a um foco no que é alcançado, em detrimento de como, onde ou quando é feito. Deste modo, torna-se necessário desapegar a micro gestão e o controlo.

Para os gestores, reconhecer que o presenteeismo não é uma medida de sucesso empresarial c

onfere maior confiança aos indivíduos. Dar flexibilidade às pessoas permite-lhes manter o foco no trabalho, ajudando a aumentar a produtividade. Micro steps podem ser: criar o dia/momento de foco – sem reuniões, sem interrupções; terminar as reuniões 5 ou 10 minutos mais cedo para permitir que as pessoas recarreguem. Leading by exemple pode consistir em informar os membros da equipa quando têm necessidade de se ausentar: estar com a família, comparecer numa consulta, ou “tirar o dia”… Desta forma mostram que “recarregar” não é uma recompensa por trabalhar demasiado – é uma parte do nosso trabalho que permite evitar o burnout e alcançar um melhor desempenho.

Reforçar o trabalho significativo e orientado para o propósito

A ligação entre o trabalho orientado para o propósito e progredir no trabalho é clara. Os ge

stores podem ter um contributo na medida em que podem dar vida ao propósito de uma organização, incentivando os trabalhadores a cuidarem de si próprios e do mundo que os rodeia; começa com pequenos passos que constroem ligações entre organizações e funcionários.

Começar as reuniões perguntando aos trabalhadores como se sentem e o que estão gratos por contribui para conhecer o propósito das pessoas e o que valorizam.

As organizações têm a responsabilidade pelo bem-estar dos trabalhadores e, em última análise, pela sua capacidade de prosperar. Os líderes e gestores têm um enorme impacto nos que os rodeiam. Modelar os seus próprios comportamentos saudáveis e agir como champions para o bem-estar dos outros dá aos colaboradores permissão para cuidarem de si mesmos e dos que os rodeiam, e ao fazê-lo ajuda a sustentar uma mão-de-obra próspera.

Como pontos de ação para poder ajudar as nossas organizações a navegar neste contexto, to

rna-se critica a implementação de uma estratégia abrangente a toda a organização, para a qual sugiro uma implementação incluindo estes 10 passos:

Implementar uma organização focada nas pessoas: cuidar, ouvir e sentir as pessoas;
Trabalhar propósito, cultura e valores, vivê-los e disseminá-los;
Desenvolver as lideranças;
Investir no desenvolvimento das pessoas – Re-skill e upskill;
Criar condições para integrar o talento internacional;
Desmistificar e priorizar a saúde (física e mental);
Alimentar comunidade de talento fora da organização: criar laços;
Incentivar o job-rotation internamente: com ou sem promoção;
Saber comunicar a Employer Branding;
Coerência em tudo o que implementarmos – Walk the talk!

A escassez de talento global está a remodelar as regras deste jogo tanto para os trabalhadores co

mo para os empregadores. À medida que continuamos nesta caminhada deste novo normal, compreender as questões que moldam o que os trabalhadores valorizam e satisfazer essas necessidades é a chave para resolver o problema de escassez de talento de hoje. As empresas que forem capazes de implementar uma estratégia focada verdadeiramente nas pessoas, dando um passo mais além, poderão enfrentar a tempestade e recrutar e comprometer com sucesso as melhores pessoas para as suas organizações.

Susana Bogalho | Diretora @ Psicotec Portugal

A Psicotec é uma consultora multinacional especializada em Recursos Humanos que oferece soluções integradas no âmbito do talento e da gestão de pessoas. As suas áreas de negócios som Recrutamento e Seleção, Avaliação e Assessment, Desenvolvimento e Formação e Consultoria e Transformação. Conta con escritórios em Portugal, Espanha e Perú.

Fontes:

Employment Outlook Survey, 2021, ManpowerGroup

Women@Work: A Global Outlook, 2021, Deloitte

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